1、永辉超市资金管理实现业务规划
根据永辉超市资金管理业务需求，按多级资金共享中心管理模式，规划了门店、区域中心、采购中心、资金中心在资金共享体系中的业务管理职责。
在管理层级方面，建立了由共享中心管理的企业基础应用层，由集团资金中心控制的集团控制层，由集团战略管理的战略决策层三个应用层级，通过资金共享中心管理体系的搭建，全面提升永辉超市在资金业务操作、日常业务管控、资金管理决策等方面对资金控制的能力。
2、永辉超市整体系统应用架构
通过资金系统与前端业务系统的集成应用，在资金管理层面搭建了一个结算共享中心管理平台，各业务系统的管理需求，通过统一的接口平台，传递到资金系统。大大提高了数据的集中度和资金结算处理效率。
3、永辉超市关键业务应用
(1)按结算合同管理付款，供应商结算制度化、流程化
共享中心通过建立资金系统与FAS系统的无缝对接，由FAS系统根据业务合同按付款条件自动产生的付款明细传递到资金系统。共享中心的资金管理人员按集团结算管理制度，在资金平台按流程审核，实现业务部门与资金部门对结算协同管理。
(2)资金集中调度管理
建立集团资金中心、区域中心两级资金结算管理中心，通过资金共享平台进行统一管理。在集团层面实现对各大区域的资金调度，减少集团资金管理层级，降低集团与门店间的重复资金调动。以区域为中心集中管理其所属门店资金，通过区域中心的资金池来平衡门店的资金需求，降低区域整体资金占用量，在确保区域中心日常资金需求的情况下，充分挖掘沉淀资金。
(3)资金报表分析管理
资金共享中心管理人员，可以随时监控分析资金收支结构情况、资金流量情况、资金收入业务组成情况等，通过标准化统一的报表管理，为公司资金决策需求部门及时提供准确的数据。
通过资金共享中心集中管理，集团通过岗位调整，由专业的资金管理人员集中负责结算业务工作，仅福州区域共享中心两个人平均每天处理的结算量就有近千笔，相对以前分散式管理，这些工作由五个基层单位的资金人员负责处理，工作效率大大提高。因工作效率的提高，带来的人员调整，使公司运营成本得以降低。
以大区域为中心的管理模式，降低了集团总部与基层频繁的资金往来调动，同时又有效地利用了区域的沉淀资金。在整个结算过程中，福州区域归集的可用增量资金占用其流动资金的15%，为集团带来了有效的资金存量。
通过专业化分工，降低了资金结算与基层各经营组织在业务上的利益纠结，确保集团战略、财务管理政策得到有效执行。各经营组织资金均由共享中心按集团战略目标和财务预算严格管理，增加了集团战略执行力。
所有有关资金业务、结算审核、信息系统权限、资金制度和流程均由共享服务中心统一拟订，减少各经营组织各自编写带来的制度风险。由专业知识和能力较强的共享中心专业人员严格进行风险评估和控制，减少了因组织财务人员素质不均衡带来的能力风险。
各基础资金管理事项均由独立的共享中心按统一的标准进行处理，减少了非正常的人为干扰，进一步提升了制度执行有效性和经营数据的准确性、客观性，从而提高资金管理的安全度。基层单位借助资金共享服务中心对资金业务的集中处理，提升基层业务单位执行力，有利于整体执行力的提升。
以前不同规模机构财务工作量不均衡，无法形成专业化分工，资源配置和利用效率不高，多数门店工作近十年的财务经理长期从事基础性财务工作，不能发挥全部价值，通过资金集中共享的管理模式应用，财务业务管理得以重新定义，实现了资源的合理配置。
以前不同规模机构财务工作量不均衡，无法形成专业化分工，资源配置和利用效率不高，多数门店工作近十年的财务经理长期从事基础性财务工作，不能发挥全部价值，通过资金集中共享的管理模式应用，财务业务管理得以重新定义，实现了资源的合理配置。
资金共享中心可以为各级管理者提供标准、格式统一、内容全面、实时的反映资金流动、运营指标、健康度等资金状况的专业化财务报表，增加决策能力。
商贸流通企业正处在快速扩张、兼并重组的高速发展时期。资金管理能力、运营能力、高标准的服务支持能力是其参与市场激烈竞争核心能力之一。永辉超市通过建立资金共享中心平台实施专业化管理之后，将能更有效地为集团快速兼并收购、开店扩张提供资金支持，同时通过共享中心平台可以使全集团得到同标准的服务，不因店面增加，业务增长带来的人员变动影响业务的稳定发展。
